e-Learning PRO

развиваем e-learning вместе

В корп.сфере и в академ. всегда есть сильные и слабые сотрудники/ученики.

На ваш взгляд, слабых нужно доучить с надеждой на то, что начнут лучше работать (я говорю о тех, кто не учится и демонстрирует низкие показатели в работе)?

Или все же акцентировать внимание на сильных и еще больше вложить в них времени и денег для того, чтобы они добились более высоких результатов?

И еще остаются средние - ни то, ни се.. Что с ними делать?

Вопрос больше на размышление.

Возник про формировании перечня обучающих мероприятий по отношению к сотрудникам, попадающим в разные уровни рейтинга эффективности работы. Нужно решить, в кого есть смысл вкладывать усилия и какие именно?

Буду рада комментариям. если у вас был подобный опыт.

Представления: 288

Ответить на это

Ответы на эту тему форума

Вообще-то, это прерогатива руководителя структурного подразделения. Он отвечает за результаты работы в подразделении и ему видней. При этом, если я вижу, что научить можно, я учу всех, кого надо. Если учится и работает плохо - избавляюсь. Сильных - берегу. Средние - просто выполняют работу. 
Если применяются рейтинги во всей компании, нужно поставить задачу руководителям подразделений проанализировать и выявить причины. "Прыгать" через их головы не стоит. 

Бывает очень сложно переучить сотрудников, именно переучить, поскольку научить можно только неопытного сотрудника, сотрудники, которые имеют большой опыт - люди, с уже давно сформированными практическими навыками, отработанными до автоматизма (почти как условные рефлексы), именно эти навыки не дают осваивать новые практики. Если стоит дилемма, что делать с работником, имеющим большой стаж, который при внедрении новых производственных практик, не может приспособиться и начинает отставать? Я считаю, что необходимо четко осознавать, что его скорее всего не переучишь, надо решать, либо переводить человека на другую работу, где он сможет более эффективно применять свои старые навыки, либо с ним прощаться, иного не дано.

А по поводу сильных, средних и слабых, вероятно упор надо делать на средних, если этих средних больше всего (как правило, так бывает в любой нормальной социальной группе). Что касается сильных, то именно они должны поощряться за подтягивание средних. Сильные должны делиться своим опытом успеха, этот успех должен распространяться как, в хорошем смысле, зараза по всей организации. Слабые - люди, либо неспособные, либо слабо мотивированные, если во втором случае, мы еще можем что-то исправить, то в первом случае - это бесполезная трата времени (если мы говорим о взрослых людях, а не о маленьких детях, с которыми как раз можно и нужно работать активнее).

Юрий Николаевич,

Иван,

спасибо за ваше мнение.

Кстати, по поводу сильных...

Бывает сильные (успешные) сотрудники создают ситуацию, когда все "держится" на них и тем самым ставят руководство организации в неловкое положение, мол мы ценные сотрудники, хотим особого отношения, уйдем и у вас тут все полетит и прочее. В данной ситуации, по-моему, надо заставлять таких заниматься исключительно передачей опыта, обучением средних и слабых, поскольку очень часто сильные любят темнить и держаться за свой полезный опыт как за военную тайну.

Мне кстати как раз нравится идея чтобы сильные учили слабых. Вот только в корп секторе часто сильные - это опытные, и для бизнеса нужно чтобы они продавали, а не тратили время на обучение. Конечно же можно говорить о наставничестве, мотивации и грамотном выделении времени на обучение. И все же идея с обучением сильными слабых мне нравится.

А что думаете, если обучать будут средние? Ведь какой-то ур-нь у них уже есть. Обучая других, как известно, мы и свой уровень поднимаем. Правда нужно будет проконтролировать кач-во обучения.



Иван сказал(а):

Кстати, по поводу сильных...

Бывает сильные (успешные) сотрудники создают ситуацию, когда все "держится" на них и тем самым ставят руководство организации в неловкое положение, мол мы ценные сотрудники, хотим особого отношения, уйдем и у вас тут все полетит и прочее. В данной ситуации, по-моему, надо заставлять таких заниматься исключительно передачей опыта, обучением средних и слабых, поскольку очень часто сильные любят темнить и держаться за свой полезный опыт как за военную тайну.

Про то, что сильные должны работать, а не учить, думаю, что это проблема взаимодействия специалиста по обучению и бизнеса, нужно понимать и донести до бизнеса одну немаловажную мысль, что когда мы отправляем сильных работать "в поле",  мы связываем себя по рукам и ногам, мы зависим от них и они это понимают, в один прекрасный день ваш лучший менеджер копирует на флэшку всю вашу клиентскую базу и уходит к конкурентам или сам открывает подобный бизнес, и что в этом случае - вы остаетесь с вашими не очень способными сотрудниками. Если у вас есть крутой продавец - перестаньте поощрять его бонусами за продажи - поощряйте за успехи в обучении и руководстве других сотрудников.

Что касается средних - это, извините, за не очень научный термин "болото", середнячок - это жутко стабильный человек, он прекрасно приспосабливается в уютной середине и если позволять ему обучать слабых и новых сотрудников, то потенциальные успешные менеджеры, среди новеньких успешными могут и не стать, середина очень хорошо учит "не высовываться", вспомните себя, когда вы работаете на оперативном уровне исполнителей всегда есть коллеги, которые подскажут, как можно тихо и без лишнего шума прожить в конторе. Одно время я работал в торговом секторе и был у меня коллега - такой классический средний (и начальство не жалуется. что плохо работает, но и особых успехов не было), руководитель нашего отдела поручил ему  помочь мне в адаптации. Никогда не забуду его фразу: "Нигде не работал и здесь не буду." Он за несколько дней объяснил мне, как себя вести так, чтобы к тебе никто не лез с лишней работой. как работать безинициативно и не оказаться на плохом счету у начальства. Целая наука)))

Однако, если средних я бы не советовал привлекать к обучению слабых и неопытных, то не исключено взаимное обучение средних. Проведение дискуссий и семинаров среди них,  где кто-то сильный выступает играющим тренером.  

Марина Литвинова сказал(а):

Мне кстати как раз нравится идея чтобы сильные учили слабых. Вот только в корп секторе часто сильные - это опытные, и для бизнеса нужно чтобы они продавали, а не тратили время на обучение. Конечно же можно говорить о наставничестве, мотивации и грамотном выделении времени на обучение. И все же идея с обучением сильными слабых мне нравится.

А что думаете, если обучать будут средние? Ведь какой-то ур-нь у них уже есть. Обучая других, как известно, мы и свой уровень поднимаем. Правда нужно будет проконтролировать кач-во обучения.



Иван сказал(а):

Кстати, по поводу сильных...

Бывает сильные (успешные) сотрудники создают ситуацию, когда все "держится" на них и тем самым ставят руководство организации в неловкое положение, мол мы ценные сотрудники, хотим особого отношения, уйдем и у вас тут все полетит и прочее. В данной ситуации, по-моему, надо заставлять таких заниматься исключительно передачей опыта, обучением средних и слабых, поскольку очень часто сильные любят темнить и держаться за свой полезный опыт как за военную тайну.

Ответить на обсуждение

RSS

© 2017   Created by Elena Tikhomirova.   При поддержке

Эмблемы  |  Сообщить о проблеме  |  Условия использования