e-Learning PRO

развиваем e-learning вместе

У меня тут неожиданно родилась небольшая статейка про то, как продавать e-learning руководству. Просто последнее время очень много этот вопрос обсуждала на вебинарах-семинарах.

Скажите, у вас был опыт защиты e-learning проектов? Какие аргументы работали, а какие нет?

Представления: 218

Ответить на это

Ответы на эту тему форума

У меня в этом плане было почти как в сказке :)
Я мечтала заняться ДО, и 1,5 года бегала за руководством, которое якобы тоже мечтало. Потом мне это надоело. В один прекрасный день я вышла с работы и пошла к конкурентам, в ИБМТ. Спросила, с кем я могу поговорить о ДО. Попала на своего будущего шефа (тогда - зам.директора по учебной работе). Говорю, мол, так и так, хочу заниматься ДО, мож, пригожусь? Он поведал, что только что вышел с совещания у директора, и они как раз обсуждали, что нужно внедрять ДО, но не знали, где взять людей, которым это можно поручить. Так я попала в ИБМТ.
То есть саму идею продавать не пришлось, я пришла как раз тогда, когда она сама вызрела у руководства.
Зато приходилось продавать решение по программному обеспечению. Вот на это ушло 4 месяца. Большая часть этого времени ушла на составление сравнительных отчетов и обоснований, почему именно это ПО нужно.

А если совсем откровенно, то до идеи начальство созрело само, софт тоже купили, и вот уже 2,5 года используем... но до сих пор так и не осознали концепции использования, плюс многие юзают по-старинке старую ИТ-систему.
Так что продать руководству - это полдела. А вот продать потом пользователям, для которых руководство старалось...
С уговариванием начальства непосредственно не сталкивался, но неоднократно наблюдал за этим и, скажем так, принимал участие в качестве эксперта, который а) в теме и б) говорит на двух языках.
О языках: человеку, мыслящему такими категориями, как задачи, ресурсы и сроки, считающему устные договорённости с ключевыми людьми более важными, нежели какие-то там служебки и договора, и оценивающему электронные курсы не цветастотью картинок и сложностью скриптов, а отношением трудочасов к количеству обученных за месяц людей, говорить об электронном обучении нужно его же понятиями (желательно в виде презентации, 90% которой будут оценка затрат, требуемых ресурсов и сроков, описание способов экономить и т.п.).
На мой взгляд, электронное обучение в большинстве компаний, уже имеющих собственное обучение или желающих его заиметь, гарантированно окупится в разумные сроки. Так что с донесением расчётов до руководства ничего сложного нет, и, следовательно, решение вроде как заранее предопределено. Другое дело - оценка руководством актуальности самого обучения как такового вне зависимости от формы и наличие хоть какого-то количества денег. Ведь вовсе не обязательно сразу с ходу покупать СДО, интегрировать всё и вся, строить СУЗи т.п..
Решила, что буду сама постепенно собирать здесь советы по продаже e-learning руководству, потом все соберу в единый документ. Может быть и все остальные тоже решать поучаствовать.

По следам коллеги из Твиттера нашла хороший список того, как стоит подходить к вопросу представления новых технологий руководству. Материал правда был написан для школ, но после небольшой адаптации получилось:

1. Подготовьте планн презентации. Сделайте его тестовый прогон с участием тех, кто может стать адвокатом дъявола. Нужно хорошо продумать все ответы на вопросы оппозиции.

2. Помните, что руководство всегда очень занято и в их задачи входят не только ваши вопросы. Это значит, что стоит договариваться заранее, и оговаривать сколько времени вам потребуется. Если нужно, чтобы они пришли к вам, чтобы посмотреть как и что работает, подготовьтесь к показу заранее. Не стоит всем показывать, как загружается система, курсы и все прочее. Можно потерять поддержку.

3. Покажите короткие примеры того, как все работает или будет работать. Так как они люди занятые, то могут отвлекаться от длинных презентаций.

4. Обязательно покажите, как это может работать не только у вас в проекте, но и в других проектах. Тогда они увидят больше смысла в вашем проекте.

5. Будьте легкими на подъем. Кому-то еще может потребоваться консультация, предложите руководству помочь тем, кому помощь нужна.

6. Будьте готовы отвечать на все вопросы руководства. Если у вас ответа нет, то лучше быть честными. Лучше предложите передать дополнительную информацию позже. Но не стоит придумывать ответ. Не отпрвляйте за ответом куда-то. Может быть вы сможете прямо в режиме онлайн ччерез какие-то средства быстрой коммуникации получить ответы от своих коллег.

7. Обязательно отправьте письмо после встречи, с благодарностью за отведенное вам время.
нашел в подкастах спич на тему "Как убедить руководителей потратить деньги на обучение"
может кому интересно будет.
Время от времени посещает шальная мысль: Разработать е-курс, или лекцию, или подкаст, или статью, или вебинар на тему "Что должен знать топ-менеджмент об обучении (электронном, дистанционном) персонала". Да, опасаюсь, не будет высшее и высокое руководство с ним, даже кратеньким, знакомиться.
Окажется ли подобный продукт востребованным? Что думаете?
Владимир, давайте, разрабатывайте! :)
Польза будет.

Вот меня недавно ректор просил подготовит краткую записку с описанием основных терминов e-learning, которые ему необходимо знать...
Типа "русскую идею" на пол странички...

Vladimir Naumov сказал(а):
Время от времени посещает шальная мысль: Разработать е-курс, или лекцию, или подкаст, или статью, или вебинар на тему "Что должен знать топ-менеджмент об обучении (электронном, дистанционном) персонала". Да, опасаюсь, не будет высшее и высокое руководство с ним, даже кратеньким, знакомиться.
Окажется ли подобный продукт востребованным? Что думаете?
Спасибо за поддрежку, Павел. Пожалуй, со статьи небольшой и начну

Каллиников Павел сказал(а):
Владимир, давайте, разрабатывайте! :)
Польза будет.

Вот меня недавно ректор просил подготовит краткую записку с описанием основных терминов e-learning, которые ему необходимо знать...
Типа "русскую идею" на пол странички...

Vladimir
Мне кажется, нужно конкретизировать вопрос.
Особенно по параметрам «размер организации», «уровень руководителя» и «уровень инициатора». То есть, какие конкретно позиции они занимают в этой организации. Так же интересует вопрос – какой масштаб внедрения планируется сразу? Если говорить о крупной организации (больше 1000 человек), и руководителях уровня «начальник департамента/зам.директора» или даже «директор», а так же полномасштабном внедрении, затрагивающие все подразделения компании, тот проект защищать очень сложно. Это как проект внедрения каких-нибудь ERP систем или других IT систем. Защита такого проекта ИМХО требует очень серьезной подготовки.

Есть другой вариант действия, не сверху, а снизу. То есть внедрение можно проводить, начиная с одного отдела, с последующим развитием. Ресурсов для этого может потребоваться минимум (например, выделенный ИТшник + место на сервере/портале + бесплатная СДО), чего добиться будет намного легче, чем в случае внедрения сверху.
Допустим «инициатором» будет специалист по обучению персонала (бизнес-тренер), который проводит очное обучение, в том числе для новых сотрудников по продуктам или услугам компании. «Руководителем» будет непосредственный начальник инициатора, который ничего не понимает в дистанционном обучении и особо не горит желанием что-то про ДО узнавать. Ну и, собственно, задачи, которое будет решать дистанционное обучение - это перевод части очного обучения на дистанционное (например, о продуктах или услугах компании).

Я не буду пытаться расписать аргументы в пользу экономической эффективности. Расчет окупаемости СДО исходя из затрат на командировки, аренду помещений, сравнение затрат человека/часов в привязке к зарплате и т.п. Мне кажется, что все это очень персонально для каждой компании.
Постараюсь просто описать возможные приемы взаимодействия с руководителем на личностном уровне, когда есть возможность постоянного общения, а так же есть понимание проблем, с которым возможно сталкивается руководитель на данном этапе. Естественно, все приведенные ниже советы могут работать в одних случаях, тогда как в других случаях их эффективность будет низка.

1. Снижение нагрузки на руководителя. Некоторым руководителям побарабану экономическая эффективность какого-то решения. Ну, например, они всегда понимают, что определенный бюджет им все равно выделят, или они исповедают принцип «работает – не трогай, не трогают - работай». Для него в большей степени важна аргументация, направленная на «облегчение» его работы. Утрированно такая аргументация может быть следующей: «У Вас будет меньше проблем с заказом и согласованием командировок» или «не нужно будет постоянно думать о том, каким образом вместить в расписание продуктовые тренинги». Тут нужно подбирать конкретно под руководителя и его деятельность, выискивая наиболее проблемные для него зоны деятельности.
2. Вариант «не помешает». Главный посыл – руководителю не нужно ничего делать, практически все будет сделано без его участия и, соответственно, не будет ему мешать. Для этого четко определяем, что нам нужно (с кем связаться, кого задействовать, с кем согласовать и т.п.). Определяем те пункты, которые можем сделать сами, а которые только руководитель. Далее демонстрируем руководителю, что это потребует от него минимум усилий. Можно даже написать за него письма, указав в них, что по всем остальным вопросом связываться с «инициатором» и т.д.
3. Отсутствие претензий к тренерам. Возможно, руководитель часто сталкивается с претензиями определенных отделов на качество обучения. Как вариант «Это группе тренер не сообщил такую-то информацию, другую группу он ввел в заблуждение и дал не правильную информацию по процентным ставкам…» и т.д. В такой ситуации, СДО даст возможность снять определенные претензии с тренеров, так как информация четко прописана и доступна обвинителям. И хоть это и подло (ИМХО), но если ситуации будут повторяться, то можно обоснованно «переводить стрелки» на неграмотность учеников.
4. Быстрое реагирование на постоянно меняющуюся ситуацию. Еще одним неплохим аргументом для руководителя может быть возможность быстро обучить персонал каким-то изменением в продуктах/процедуре, не проводя очных тренингов. Особенно хорошо действует, если в компании происходит постоянные обновления продукта/процедур, для каждого из которых организовывается тренинг. В этом случае СДО будет действовать как база понятных и доступных инструкций для пользователей, а с руководителя снимется бремя планирования помещений/тренингов в короткий срок и другие "экстренные" меры.
5. Создание проблемной ситуации. Меняем мнение о дистанционном обучении с «у нас все хорошо, но с ДО будет еще лучше», на «у нас все не так уж и хорошо, и ДО нам сильно поможет». То есть само по себе отсутствие ДО опосредованно создает некие проблемы. Можно делать это различными способами, такими как постоянный прессинг руководителя, напоминание об отсутсвие СДО. Например фразы типа «А вот если бы было СДО…» или «Они лучше работают, потому что там СДО…» и т.д. Естественно, это не очень профессионально, и подойдет только если у вас хороший личный контакт с руководителем и такие замечания допустимы. Однако постоянное напоминание формирует проблемную ситуацию, что может послужить хорошим толчком для внедрения СДО.


Не знаю, насколько это можно считать внедрением e-Learning, но я, используя такие приемы (2,3,4) добился выделения мне места на портале, помощи ИТ специалистов, и предоставления мощного компьютера для создание видеокурса по работе с системой.

Надеюсь, кому-нибудь будет полезно.

Ответить на обсуждение

RSS

© 2018   Created by Elena Tikhomirova.   При поддержке

Эмблемы  |  Сообщить о проблеме  |  Условия использования